青年信息人开始作为中坚力量走到台前，担任医院信息部门负责人。新的成长和教育环境、医疗向大健康的转型、信息技术的快速的提升……传承与创新，注定成为新一代医院CIO们的历史使命。
鉴于此，健康界推出“新锐CIO”栏目，通过记录他们的个性特质、创新实践、行业建言，展现新一代CIO的风采，记录中国医院信息化发展进程。
在柳州市妇幼保健院信息科工作15年的经历，让杨磊对医院信息化建设形成了自己独到的见解。
“回顾之前业务科室提出的优化需求，其实有些是不太合适的，因为会和医院的医务、护理、质控管理产生冲突。”杨磊说，“都说掌握了数据就掌握了未来，都说数据是有价值的，可我们掌握了数据，却没能使其发挥应有的价值。”
这种思路和院领导不谋而合，于是，杨磊被调到了另一个部门。确切地说，是新成立了一个部门。这个部门，叫信息管理科。
比如，新上系统做接口时发现，现有系统没办法提供必要的上游数据；系统在不断的二次开发和自主更新的过程中，数结构开始杂乱，数据范式降低，数据统一性变差。在非技术层面，各部门对报表数据项的统计口径理解不同，出现不同部门报出的相同数据不能稽核，互相“打架”的情况；医护人员在写论文、做科研调数据时发现，有关数据缺失或不合格；强加于业务流中的科研数据采集，影响了业务效率；多年积累的数据除了做报表、写论文、搞科研，还有什么价值，怎么样发挥其价值……
凡此种种，都说明医院只关注数据的生成，而忽视了数据的管理。“因此，需要为信息化加入管理的概念，关注数据流、质量控制与应用。”杨磊说。
业界通常说信息科的信息是Technology，是为数据（Data）生产提供技术支撑的；而信息管理科的信息是Information，是围绕数据应用做事情的。柳州市妇幼保健院信息管理科的职责，就是协调和管理医院所有信息的产生和应用。
杨磊进一步解释，信息管理科与传统信息科注重技术上的支持不同的是，他们更注重数据的规范和应用，规范数据结构和数据流，要求数据必须要时刻为使用做准备，数据流应流经所有流域并有完整的闭环，规范数据统计口径和出口，建立数据的汇总和多维度决策支持与应用等等。
杨磊说：“我们会更注重规范性和整体协调，更注重职能科室在信息化中的监管作用，更注重数据的多维度和应用。”
规范化管理，首先从需求这个源头抓起，信息化需求开始从以业务为重转变为以管理为重。
以往的业务优化需求，多是未解决“如何能更快些？”这样的一个问题而提出的。比如常见的模板引入功能，医护人员在写文书的非结构化内容时觉得输入太慢，有模版引入功能就快多了，甚至复制粘贴更快。这在以前，业务部门提了相关需求，信息科认为技术可行就执行了。但是从管理的角度看，这种常规操作显然存在安全风险隐患，发现时往往为时已晚。
业务和管理的冲突，在信息管理科的协调下，强化管理成为大家的共识。于是，信息管理科制定了评估需求的第一个原则：业务需求的责任部门是业务监管部门。业务需求的提出方还是业务科室，但责任部门由业务部门变成业务监管部门，这一简单的改变，增加了监管部门的参与度，从需求这个源头提高了系统的规范性。
监管部门拍板下的模版引入，变成了不更改不许保存，最多只能复制粘贴50个字，大幅度的降低了医疗文书中因为引用和复制粘贴带来的多字、漏字、多标点符号等瑕疵的出现。
评估需求的第二个原则是：业务的下游部门必须参与并同意。这个原则起源于一次需求的回退。一个内容明晰、分析准确、更新后运行良好的需求为什么就回退了呢？
因为业务科室提出的优化需求是基于自身运行需要，对上游节点传递的数据提出了要求，却忽视了数据向下游节点的传递，数据虽然传递却给下游部门的可操作性带来困扰。回顾分析还发现有数据跳节点传递，数据没有真正的形成闭环。正是这次回退，让杨磊增加了“业务的下游部门必须参与并同意”的规则。这个规则让数据流完整、规范，提升了数据整体质量。
“像这样有别于传统基于业务做系统的改变还有不少，现在开始基于管理做规范化业务，从源头开始，注重数据流，注重闭环，注重数据质量。”杨磊对信息规范化给出了自己的理解。
国家公立医院绩效考核这个“国考”让各医院开始更加重视数据质量，包括数据统计口径的一致性。“国考”从多个角度对数据来进行稽核，数据一致性发生问题会影响考评项的得分。
对数据统计口径的管理，也是柳州市妇幼保健院信息管理科成立之初就启动的重要工作内容之一。在柳州市妇幼保健院，各个职能科室对上级行政部门或业务监管部门报出的数据都是统一的，是可以相互验证的。“统计项目从什么部门取数，从什么业务中取，取数口径是什么，都是协调一致的，规定好的。原来是同业务报表间相互稽核，现在可以跨业务做报表稽核。”杨磊说。
在2019年的公立医绩效考核工作中，柳州市妇幼保健院的一手数据质量很高，上传完整度好，数据横向稽核一致率高，获得了广西自治区好评。原因主要在于，医院改变了原有不同业务部门直报数据时对数据项理解不一致的情况。其中，信息管理科功不可没。
保健对象抱怨在医院要待很久，但多个方面数据显示每个人在就诊科室耗时并不长，这中间的差距是怎么形成的？调查发现，原因是保健对象常要在医院的多个门诊科室来来绕好几圈，非常不便。为改变这一困扰，杨磊和同事做了基于关联规则的医院门诊就诊规律研究。通过对医院HIS系统中大量门诊数据来进行梳理和分析关联性建模，杨磊发现，科室之间是存在关联性的。
比如，儿童保健门诊和乳腺门诊、妇科门诊有较强的关联性，这是大家始料未及的。经过调研分析，找到了这种关联的合理解释，验证了模型和分析结果的正确性。于是信息管理科把有关数据拿给医院领导和相关科室主任们看，院领导在业务用房调整时应用了关联性分析的结果。这样做，方便了患者和家属，也加强了业务科室间的协作。
预算编制自医院执行全面预算管理以来一直是个头痛的问题。杨磊带领信息管理科，将人力资源、工作量、成本消耗、发展规划、政策、社会外因以及国家CPI数据等多维度信息汇总后得到了预算编制的边界，建立了模型。预算不再是各科室拍脑袋填表，而是变成了看得到的计算。近两年，信息管理科参与编制的预算，达成率都在95%以上。业务科主任们纷纷评价：“这预算编制的也太‘贼’了”。
2020年受疫情影响，柳州市妇幼保健院的业务量大幅度下降，信息管理科根据医院自身业务特点建立了疫情影响模型，相院领导汇报后对业务预算进行了修正。“我们医院的运营情况目前一直符合我们的修正预算，没有跑偏。”杨磊说。
信息管理科的职能远不止上面提到的这些，它还在科研数据库的建立与运维等工作方面发挥着作用。
虽然信息管理科目前仅有3人，但学历均为硕士（含）以上，包括1名博士。博士的专业是卫生统计，统计员对各项数据来源了如指掌，杨磊做了很多年信息科主任，既懂技术又懂业务。杨磊计划再招一名数据统计专业的博士，招聘需求已得到了院长的批准。
从之前的Technology，到现在的Information，怎么看这种角色转变？“需要更全局地去看一个个业务，去看信息在医院中的应用。”杨磊说，信息管理科的主要职责就是为医院管理者们提供决策数据支持，是院长和科主任们的“数据库”。
在实际工作中也确实如此，“调数据帮我看看怎么回事”，已成为慢慢的变多科主任在业务发展遇上问题时给杨磊打电话的开场。
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